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杜邦公司的发展战略以及给我们带来的启示

文章出处:网责任编辑:作者:人气:-发表时间:2020-03-03 21:24:00

 一、引言

  在全球经济一体化和中国加入WTO的形势下,研究企业发展战略尤其是跨国公司发展战略,具有特别重要的意义。通过研究跨国公司的全球战略及他们在中国的发展战略,我们可以从中找到更有效的方法吸引、利用、管理外资,学习国外先进经验,与国外公司合作乃至竞争,使我们的企业在国际全球化竞争中生存壮大。

  创建于1802年的杜邦公司是美国历史上创建最早、存在时间最长的企业之一,还是经营和管理堪称一流的“百年老店”式的成功企业。

  二、杜邦发展战略的制定

  根据波特的观点,关于发展战略的选择,管理者可以从三种基本的战略中选择:成本领先战略、差别化战略和专一化战略。选择哪一种战略取决于组织的长处和竞争对手的短处。

  杜邦成功的运用了组合战略方式,总体来说实施的是差异化战略。这种战略强调的是高超的质量、非凡的服务、创新设计、技术性专长或不同凡响的商标形象。杜邦靠的是的优越的品牌形象、领先的技术、质量,价格也相对较高,所以通常在市场上占有绝对的优势,但是在与其它公司的产品竞争中不具有价格优势,所以成本领先战略不适合杜邦。

 发展战略的制定,要对企业的外部因素和内部因素进行分析。

  (1)内部因素分析

  杜邦的优势在于优越的品牌形象,技术性专长突出,拥有成千上万个发明专利和一群科研人才,高超的产品质量在市场上几乎是绝对的领先。但是,另一方面,公司由20多个事业部组成,拥有8万多员工,分布全球70多个国家和地区,管理机构庞大臃肿,有些产品的市场、顾客相似,造成重复建设。所以以产品为导向的机构,现在已经不太适合今天激烈的竞争形势。

  (2)外部因素分析

  杜邦从一家火药制造商、进而转变为优秀的化工企业,但现在有些传统优势项目正在面临挑战,逐渐失去其优势。公司有必要发展新业务,改造旧业务,才能继续发展,从而实现公司倡导的“飞跃”。

  对于公司未来的发展,杜邦总裁兼首席执行官贺利得将其归纳为”三道曙光”战略:①短期——提高公司效率,保持企业健康;②中期——股东价值增长;③长期——要有新的突破,即创造新业务,改造现有业务。

  为了迎接全球经济一体化的挑战,杜邦公司对其经营战略进行了果断的修改和调整,集中力量重点发展优势产业。杜邦将其全球业务增长的首要方向,确定为化学与生物科学交叉发展,并不断为现有产品和服务增加技术含量。

  三、杜邦发展战略的实施

  1.加强性战略杜邦总裁贺利得说:“不断蜕变是一家公司能够持续成 功200年的唯一秘诀。所有的杜邦人深深了解这一点。杜邦的五个增长平台中的每一个都有足够的能力来实现杜邦综合科学,知识密集和提高生产力的企业发展策略,并以巩固 的市场定位、优质产品和驰名的品牌实现业务增长目标。同时,新的纺织品和室内用品公司拥有庞大的规模、遍布全球 的业务网络和灵活性;纺织业市场在基础上正出现结构性的变化,新的子公司正具备了在这样一个市场中成功的条件。”

  公司宣布组建五个根据市场和技术划分的业务增长平台,并设立一家纺织品和室内用品全资子公司。这五个增长平台是:杜邦电子和通讯技术.杜邦高性能材料.杜邦涂料和染料技术、杜邦安全防护、杜邦农业与营养等五个业务集团。公司希望自己的业务增长平台更贴近市场和技术,服务于杜邦的长期战略目标。重组将使杜邦以更高的效率与能力进行技术创新,为股乐创造价值。这样的业务重组,实际上是一次大洗盘,一方面可以为客户提供更好的服务,避免一些相关事业部在组织管理、市场开发上的重复建设,塑造更加清晰明确的对外形象。

  2.混合式多元经营战略和横向一体化战略

  对原有的农业医药业务,加大投资开发力量,并增加生物医药的研究,这一市场的发展前景将是可观的。为了实现这一-战略,杜邦采取了横向一体化战略,购买从事生物医药的先锋种子公司,扩大自己在该业务方面的竞争力。

 3.防御性战略

(1)合资战略

  跨国公司常用战略就是与其他国家建立合资公司,一方面利用所在国的政策、劳动力、市场优势,实现资源的重配置和优势互补;另一方面规避风险。杜邦公司于上世纪80年代中期开始在中国经营业务。1989年杜邦在深圳设立了第一家全资投资有限公司-杜邦中国集团有限公司,这成为杜邦在中国继续从事投资业务的开始。经过不断的努力,目前,杜邦在中国有14家独资/合资企业,5个办事处。产品和服务涉及化工,农业,食品与营养,电子,纺织,汽车等多个行业。截至2001年2月底,在华投资已经超过5亿美元。

(2)收缩、剥离和结业清算等战略

  杜邦善于把握时机作业务结构的调整。尽管世界形势风起云涌,杜邦却能始终适应形势,找到自己的发展空间,不至于吊死在一棵树上。基本上一项业务的利润率下降到一定的时候,公司就会勇敢地实施收缩与清算战略,将它出让或独立出去。

  收缩之一:杜邦退出了能源业务,卖掉了杜邦的Conoco石油公司。重整现有化学品业务,并大规模地投资生命科学业务。

  收缩之二:拥有6.3亿美金年销售额.2万员工的纺织品和室内用品业务,从销售额和员工数量上占了公司的1/3,但公司选择了将其独立为一家公司(DT),并最终将其卖出去。可能是杜邦不看好杜邦纺织业务的发展,或者认为它在杜邦的体制下发展有限,当然也是由于市场竞争激烈,杜邦的优势受到了挑战。.
 
 四、杜邦发展战略的评估
1.加强性战略
  事业部之间的经济核算事业部与支持服务部门之间的核算是比较复杂的,过于庞大的管理层是杜邦发展的包袱,是一种内耗。随着科技的发展,应该增加管理的控制幅度,杜邦将多种业务归并为较少的5个增长平台,减少中间管理环节。
2.防御性战略之收缩战略
  对于DTI纺织品和室内用品公司的建立和分离,短期看不出来,但是杜邦太大,内部管理繁杂混乱,精简一些部门也许会有积极的影响。
3. 防御性战略之合资战略
  这方面杜邦做得非常成功,充分利用了发展中国家的劳动力优势和发达国家的市场需求,实现资源再配置、优势互补,并利用了一些国家的政策优势。杜邦公司之所以发展到今天,与它的跨国战略是分不开的。当然,杜邦在制定实施发展战略上也有过惨痛的失败教训,比如收缩战略的“短视”现象,变革中一些急功近利的行为损害公司文化乃至长远利益。
 
  杜邦卖掉Conoco石油公司退出能源业务的举措就是一次失败。当时的杜邦Conoco为公司许多产品提供原材料,当初买下它就是出于实现后向一体化战略的需要。但是,随着市场竞争越来越激烈,杜邦原有的优势产品已经遇到了强有力的挑战,杜邦的优势在于它的产品品质高,但价格也较高,当出现了许多可替代的其他产品时,杜邦的市场占有率下降。这种情况下,杜邦通常是将它卖掉,Conoco公司就在这种思想下被独立出去了。后来石油价格上涨,杜邦很多产品的原材料来自石油,成本显著上升,影响了公司的利润,而Conoco公司倒是赚了钱。这就是杜邦实行收缩战略的一-个败笔,管理层在这件事情上缺少全盘长远的考虑。以前也有一些被卖掉的事业部,后来生意反而更好,所以有人开玩笑说:杜邦卖掉谁,谁的日子就好过。
 
五、总结:杜邦的启示
  作为一-家百年老店,杜邦的经验是丰富多彩的,将其发展战略浓缩起来,可以归结为8个字,即“科学管理、锐意创新”。它根据企业规模的扩大和市场的变化,不断地进行组织和管理的创新,与此同时,它又根据消费者的现实需求和潜在需要,不断地进行技术和产品创新,以创造和开拓更广阔的市场,从而保持了杜邦公司200年不断持续发展,长盛不衰。除了具体的管理、产品技术、人员素质、企业文化方面的优势,杜邦成功最重要的是它的高瞻远瞩,审时度势,善于顺应市场的变化而作出调整,实现企业的可持续发展。
 
 
此文关键字:杜邦公司的发展战略

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